13 02 / 2026 • Standardisierte Abläufe bei Konflikten und Mobbinghinweisen: Erste Gesprächsschritte, Einbindung weiterer Ebenen, Dokumentation, mögliche Interimslösungen (Teamwechsel, Moderation), bis hin zu konkreten Evaluationsschritten. • Verknüpfung mit anderen Systemen: Integration von Mobbingprävention in Arbeitsschutzausschüsse, Management Reviews, Audits und Kennzahlensystemen. In der Praxis kann dies zum Beispiel bedeuten, dass Kolonnenführer regelmäßig mit der Bereichsleitung nicht nur Leistungskennzahlen, sondern auch Teamklima, Konfliktsituationen und Beobachtungen zu Belastungen besprechen. Auffälligkeiten, wie z. B. hohe Fluktuation in bestimmten Teams, außergewöhnliche Fehlzeiten oder wiederkehrende Beschwerden werden systematisch auf bereichs- oder organisationsbezogene Ursachen hin analysiert und nicht auf einzelne Personen reduziert. Führungskräftetraining und Rollenklärung Da viele Mobbingmuster aus dem Führungsverhalten und aus unklaren Rollen entstehen, ist die Qualifizierung von Führungskräften zentral. Für Poliere, Kolonnenführer, Bauleiter und Meister sollte Mobbingprävention verbindlicher Bestandteil ihrer Weiterbildung sein. Wichtige Inhalte: • Erkennen typischer Mobbingindikatoren (z. B. Isolierung, auffällige Pausenstrukturen, Veränderungen im Kommunikationsverhalten, plötzlich steigende Fehlzeiten einzelner Beschäftigter). • Grundlagen der Gesprächsführung in belasteten Situationen (aktives Zuhören, klare Ansprachen, Trennung von Fakten und Bewertungen, Umgang mit Emotionen). • Umgang mit der Doppelrolle als Leistungsträger und Führungskraft: Wie formuliere ich Kritik, ohne zu demütigen? • Wie setze ich Grenzen, ohne zu eskalieren? • Wissen über innerbetriebliche Verfahren: an wen melde ich was, wie dokumentiere ich Vorfälle, wann beziehe ich welche Funktion ein? Gleichzeitig muss die Rolle der Führungskräfte klar beschrieben sein. Wer nur über Termin und Leistung bewertet wird, wird sich im Zweifel eher auf „hartes Durchgreifen“ und kurzfristige Lösungen konzentrieren. Werden dagegen auch Teamklima, Fluktuation, Fehlzeiten und Meldungen zu Belastungen als Führungskennzahlen herangezogen, entsteht ein Anreiz, sich aktiv um eine konstruktive Konfliktkultur zu bemühen. Ansprechpartner und Beschwerdewege Betroffene brauchen niedrigschwellige, vertrauenswürdige Anlaufstellen. Je nach Unternehmensgröße können dies geschulte Führungskräfte, Personalverantwortliche, Betriebsräte, Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretungen oder speziell benannte Vertrauenspersonen sein. Wichtig ist, dass: • die Existenz dieser Stellen allen Mitarbeitenden bekannt ist (z. B. in Unterweisungen, Aushängen, Mitarbeiterhandbüchern); • die Ansprechpersonen eine grundlegende Qualifizierung in Gesprächsführung und Mobbingprävention erhalten; • Vertraulichkeit zugesichert und Repressalien gegenüber Beschwerdeführenden ausdrücklich verboten werden; • klar ist, wie mit anonymen Hinweisen umgegangen wird und welche Grenzen Anonymität in der weiteren Bearbeitung hat. In kleineren Gerüstbaubetrieben ohne formalisierten Betriebsrat können externe Beratungsangebote (z. B. der Unfallversicherung, externe Arbeitspsychologen oder Mediatoren) eine wichtige Ergänzung sein. Entscheidend ist, dass Beschäftigte das Gefühl haben, nicht allein zu sein und nicht riskieren zu müssen, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, wenn sie einen Missstand ansprechen. Branchenspezifische Pain Points und praktische Lösungsansätze Aus der Perspektive der Arbeitssicherheit im Gerüstbau lassen sich einige branchentypische Schmerzpunkte identifizieren, die innerbetrieblich bearbeitet werden sollten: 1. „Rauer Umgangston“ als Normalität Viele Gerüstbaubetriebe sehen einen harten, direkten Umgangston als selbstverständlich und teilweise identitätsstiftend an. Problematisch wird es, wenn unter diesem Deckmantel systematische Herabwürdigung, Demütigung oder Drohung stattfindet. Hier hilft eine klare Differenzierung: Deutliche, sachliche Ansprache von Leistung, Sicherheit und Verhalten ist notwendig – persönliche Angriffe, Beschimpfungen oder ständiges Lächerlich-machen sind es nicht. Ein interner Kodex, der Beispiele benennt, hilft, diese Grenze in der Praxis sichtbar zu machen. 2. Kolonnenführer als „ungefilterte“ Machtzentren Wo Kolonnenführer gleichzeitig für Leistung, Disziplin, Tagesplanung und Personalbeurteilung zuständig sind, entsteht ein erhebliches Machtgefälle. Wird dieses nicht durch Transparenz, Feedback und Einbindung in eine übergeordnete Führungsstruktur kontrolliert, können persönliche Sympathien oder Antipathien sehr leicht in Mobbingverhalten umschlagen. Abhilfe schaffen klare Rollenbeschreibungen, regelmäßige Feedback und Entwicklungsgespräche mit der nächsthöheren Führungsebene sowie partizipative Elemente (z. B. anonyme Team-Feedbacks), die Rückmeldungen von unten ermöglichen. 3. Kultur- und Sprachbarrieren im eigenen Team Wenn Mitarbeitende Anweisungen oder Sicherheitsregeln nicht verstehen, ist der sicherheitstechnische Reflex oft: „Dann müssen die halt Deutsch lernen.“ Für die Praxis ist das ARBEITSSICHERHEIT
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